Seguimos con los artículos dedicados a la Gestión del Cambio. En éste veremos las siguientes etapas 4, 5 y 6 del proceso de implementación y gestión de cambios.
Como es natural, hay cambios que no afectan a toda la organización, sólo a una o varias áreas o departamentos de la misma. En estos casos es importante que las áreas o departamentos no afectados por el cambio apoyen y alienten.
El reforzamiento de actitudes con incentivos es fundamental, aunque ¡no necesariamente monetarios! Compartir y celebrar los éxitos, dando crédito a aquellas personas que trabajaron para conseguirlos es una excelente manera no sólo de motivar, si no también de mantener la motivación alta.
Así mismo, es muy conveniente celebrar e incluso recompensar (de nuevo, no necesariamente de forma monetaria) los intentos nobles, es decir, aquellos desempeños en los cuáles los equipos y las personas individualmente dedicaron esfuerzos aunque quizá no alcanzaran sus objetivos.
Sabemos que ´la naturaleza aborrece el vacío´. En cuestiones de comunicación también es cierto. Si existe un “vacío” de comunicación activa en cualquier aspecto referente al cambio (motivos, beneficios, proyectos, calendarios, implicados, impactados, estado, etc.) la naturaleza encontrará la manera de llenarlos, muy habitualmente de forma insatisfactoria a través de comentarios insustanciados, innuendo, y rumores.
Explicar y justificar objetivamente el cambio deseado y el progreso es la manera de evitar esos mecanismos de comunicación indeseados e indeseables (por la negatividad que suelen acarrear.) La comunicación debe ser abierta, clara, regular, y oportuna. Debe repetir y reforzar el objetivo y el por qué central del cambio. No se trata de vencer, si no de convencer.
Los esfuerzos de comunicación suelen sufrir de la [falsa] percepción por parte del emisor de que la comunicación de ya ha ocurrido por el simple hecho de haber “enviado” el mensaje, ya sea de forma verbal o escrita a través de cualquier medio (correo electrónico, memo, intranet, chat, etc.) El hecho de que el mensaje haya sido “enviado” e incluso “recibido” por el receptor no asegura que la comunicación se haya producido. La comunicación debe ser bidireccional: hay que activamente solicitar opinión (antes y durante el proceso e implementación del cambio) y también retroalimentación (durante y después).
En el siguiente artículo nos centraremos en las etapas 7, 8 y 9: cultura, esperar lo inesperado, y apoyo a damnificados.
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4. INVOLUCRAR A TODOS LOS LÍDERES.
En todas los departamentos y áreas de una organización existen líderes nombrados y también líderes naturales---aquellos cuyo liderazgo es aceptado por sus compañeros-as y a los que consideran como su campeón. En la gestión de cambios es muy importante involucrar a todos ellos porque de esta manera los cambios se filtrarán de capa a capa.Como es natural, hay cambios que no afectan a toda la organización, sólo a una o varias áreas o departamentos de la misma. En estos casos es importante que las áreas o departamentos no afectados por el cambio apoyen y alienten.
5. ESTIMULAR TITULARIDAD POR ACTORES CLAVE.
Los titulares de los departamentos y áreas de la organización que implementarán los cambios y también aquellos que serán afectados por los mismos deben ser empoderados para diagnosticar problemas e implementar soluciones. El empoderamiento tiene que incluir la transferencia de autoridad (para la toma de decisiones) con la responsabilidad correspondiente (a los cambios y a las decisiones).El reforzamiento de actitudes con incentivos es fundamental, aunque ¡no necesariamente monetarios! Compartir y celebrar los éxitos, dando crédito a aquellas personas que trabajaron para conseguirlos es una excelente manera no sólo de motivar, si no también de mantener la motivación alta.
Así mismo, es muy conveniente celebrar e incluso recompensar (de nuevo, no necesariamente de forma monetaria) los intentos nobles, es decir, aquellos desempeños en los cuáles los equipos y las personas individualmente dedicaron esfuerzos aunque quizá no alcanzaran sus objetivos.
6. COMUNICAR, COMUNICAR, COMUNICAR.
Explicar y justificar objetivamente el cambio deseado y el progreso es la manera de evitar esos mecanismos de comunicación indeseados e indeseables (por la negatividad que suelen acarrear.) La comunicación debe ser abierta, clara, regular, y oportuna. Debe repetir y reforzar el objetivo y el por qué central del cambio. No se trata de vencer, si no de convencer.
Los esfuerzos de comunicación suelen sufrir de la [falsa] percepción por parte del emisor de que la comunicación de ya ha ocurrido por el simple hecho de haber “enviado” el mensaje, ya sea de forma verbal o escrita a través de cualquier medio (correo electrónico, memo, intranet, chat, etc.) El hecho de que el mensaje haya sido “enviado” e incluso “recibido” por el receptor no asegura que la comunicación se haya producido. La comunicación debe ser bidireccional: hay que activamente solicitar opinión (antes y durante el proceso e implementación del cambio) y también retroalimentación (durante y después).
En el siguiente artículo nos centraremos en las etapas 7, 8 y 9: cultura, esperar lo inesperado, y apoyo a damnificados.
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