Conclusiones.
Esta serie de artículos han presentado y justificado la necesidad del uso de una serie de modelos, metodologías, y herramientas que apoyen al emprendedor o emprendedora en la definición de su motivo o raison d'être, en la búsqueda y definición de su modelo de negocios, en la generación de una oferta innovadora, y en la implementación de su producto o servicio, todo ello con minimización de costos, esfuerzos, riesgos, y errores. La idea de usar modelos iterativos, ágiles, esbeltos, y colaborativos es intuitivamente robusta, el sentido común nos sugiere que estaríamos en el buen camino. No queremos, sin embargo, concluir este artículo sin mencionar datos y algunos hechos que proporcionan sustento objetivo y sólido a lo que hemos estado describiendo.
¿Por qué en la situación actual de los mercados en todo el mundo los modelos ágiles son preferibles a aquellos más tradicionales como por ejemplo los lineales o de cascada (waterfall), o aquellos basados en planeaciones comprehensivas y monolíticas expresadas en documentos que se cierran en el momento de su liberación formal (i.e. extensos planes de negocio convencionales) y que hay que seguir sin desviaciones, al pie de la letra?
- Por los conceptos mismos de emprendedurismo e innovación, parafraseando: Si deseas alcanzar algo que nunca has tenido, tienes que hacer lo que nunca has hecho.
- Por el cambio: en número y en velocidad. La Figura-3 muestra una comparativa del tiempo que fue necesario para diversos productos, servicios, o tecnologías en alcanzar 50 millones de usuarios. Por ejemplo, el Teléfono tardó 75 años en llegar a esa adopción, la Televisión 15 años, el iPod 3 años, mientras que el juego de computadora Angry Birds sólo tardó 35 días. Si Angry Birds hubiera utilizado técnicas convencionales habría requerido de bastantes meses para recabar requerimientos, definir y diseñar el juego, desarrollarlo y lanzarlo al mercado. Para entonces la ventana de oportunidad en el mercado se habría cerrado completamente. En contrapartida, en esos mismos seis meses Angry Birds pudo lanzar múltiples actualizaciones no sólo manteniendo sino aumentando incrementalmente su liderazgo competitivo.
Figura-3: Alcanzando 50 millones de usuarios. © G. Kofi Annan
- Pero la escala de penetración en mercados ya cambió. Por lo tanto olvidémonos de 50 millones. La Figura-4 muestra algunos ejemplos de cuánto tiempo tardaron otros productos en alcanzar 150 millones de usuarios. El resultado es una aceleración exponencial. Como hemos visto, el Teléfono tardó 75 años en alcanzar 50 millones de usuarios, pero sólo otros 14 en obtener 100 millones de usuarios adicionales. El iPod sólo en 4 años adicionales pasó a tener 150 millones de usuarios y Google Earth and Skype alcanzaron los 150 millones en sólo 2 años.
Figura-4: Alcanzando 150 millones de usuarios. © Porthole Research, ITF Advisors
- Porque hacer lo incorrecto o lo innecesario es muy caro, en recursos, en tiempo y por lo tanto en dinero y también en oportunidades de mercado desaprovechadas habiendo invertido esos recursos en aquello que no generó retornos. <Hagan ustedes mismos sus cálculos de costos sin retornos usando datos de sus propios proyectos o emprendimientos> Metodologías que nos ayuden a evitar hacer lo innecesario (que el mercado no va a valorar y por lo tanto no va a querer pagar) y también a detectar rápidamente lo que es incorrecto para abandonarlo inmediatamente son muy valiosas, sobre todo para start-ups que disponen de recursos todavía más limitados comparados con empresas ya establecidas.
- Porque “Ningún plan ni modelo de negocios sobrevive nunca el primer contacto con un cliente.” Por lo tanto: ¡Salgan de la oficina! Platiquen con gente, cuanta más mejor, acerca de lo que necesitan y de sus ideas. Aprendan. (Re)Definan. Diseñen. Prototipen. Iteren.
- Porque en cualquier circunstancia es siempre terriblemente difícil acertar a la primera. Más aún si la primera pueda ser la única oportunidad que nos podremos dar por haber seleccionado un modelo de tipo waterfall, en el cual nuestro producto o servicio no va a estar disponible en el mercado hasta después de muchos meses dedicados secuencialmente y acumulativamente a especificaciones, diseños, verificaciones, desarrollos, implementaciones y al final … a los lanzamientos. Si durante la fase de verificación, por ejemplo, nos damos cuenta que el producto o servicio es incorrecto o innecesario, no tenemos nada realmente y tendremos que regresar al principio, pero habiendo consumido semanas o meses. La Figura-5 habla por sí misma a este respecto comparando riesgos y retornos entre el modelo waterfall y modelos ágiles.
Figura-5. Waterfall vs. Ágil. Adaptado de © Thycotic
Llegados a este punto, a menudo se me pregunta lo siguiente: Si estamos entendiendo bien ¿Debemos evitar hacer Planes de Negocios, olvidar lo que aprendimos en los estudios o cursos de negocios, o en tradicionales maestrías de administración de empresas? La respuesta es no. Los emprendimientos tienen que considerar el por qué, el cómo, el cuándo, el dónde, las estrategias de mercadotecnia, las fuentes de financiamiento, los planes de crecimiento, los estudios de barreras, riesgos y estrategias o tácticas de mitigación o compensación, etc. --- es decir todo aquello que se incorporaría en un documento plan de negocios convencional de decenas y decenas de páginas. Pero todo ello hay que efectuarlo en ciclos rápidos identificando en cada apartado el mínimo de información indispensable y priorizando siempre con la retroalimentación temprana de los clientes y prospectos vs. estimaciones y proyecciones in-vitro realizadas en la oficina o confiando de forma casi exclusiva en fuentes secundarias de información, para ir refinando y mejorando la propuesta de valor de nuestro producto o servicio de manera continua.
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